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やりたい気持ちは、どうして起こるのでしょう。やりたくないことでも嫌なことでもやらなければという気持ちが起こることがあります。それはなぜでしょうか。自分のためではなく他人のためでもやらなければと思うこともあります。それはどうしてでしょうか。

自分の夢に向かって一所懸命行動する、大事な人のために大変だけれど、やらなければならないと感じる気持ち、困っている人たちがいる、なにかできることはないかと思う気持ち、いろいろな場面で「やりたい気持ち」が生じます。

その一方で、やる気が起こらない、ただ目の前の作業をこなすだけ、やっても意味を感じない、辞めたくなる、毎日が憂鬱、そんな気持ちもあります。

なにが違うのでしょうか。

 行動科学では、やりたい気持ちを欲求や行動で分析します。その集大成として、状況対応リーダーシップ®モデルがありますが、これは「やりたい気持ちを持続させるための行動モデル」です。

状況対応リーダーシップ®は、やりたい気持ちがどのようにすれば起こり、持続するのかを示しており、そのためのキーワードは、目標、タスク、レディネスです。

リーダーシップ研究アカデミー主宰 網あづさ 

支援対話研究第3号掲載, 2016

現代社会は、なにが善くてなにが悪いのか、貧困、格差、自殺、詐欺、金融危機、テロ、異常気象など、混沌としている。このような世の中で、リーダーシップを、強者と弱者、win-winwin-loseのように自分と他者の利益を区別する二者択一の枠組みでとらえていると、強者や勝者は「自分さえよければいい」、弱者や敗者は「他人事のリーダーシップ」を語るだけになってしまう。本稿では、「内包的な自分」という概念を提言し、自分を取り巻く環境を運命共同体プラットフォームととらえ、そして、「意識していない層」にある欲求を「存在層アジェンダ」ととらえる。現代社会の問題を解決する方法として、「内包的な自分」が「存在層アジェンダ」を探求し実践する「自分事のリーダーシップ」を提言する。

目次

リーダーシップ研究アカデミー主宰 網あづさ

「困ったときは自分アジェンダ®を 実践~パワハラ事例から」は、2020年9月に学問の大衆化シンポジウムで発表したスライドです。実際のパワハラ事例を、状況対応リーダーシップ®にもとづいて現状分析し、自分アジェンダ®でパワハラ状況からの脱出を試みています。

困ったときに、受け身で待つだけではなく、諦めてしまうのでもなく、自分なりにできることを行動する考え方と方法を提案します。待っていても助けは来ないし、諦めれば困ったことは解決しません。

リーダーと聞くと、偉い人や強い人がイメージされるので「わたしには関係ない」と感じる人は多いかもしれません。まして困っているときや弱っているときには、リーダーシップという発想もなかなか浮かばないかもしれません。

リーダーシップを、偉い人や強い人から感じられる大きなものだけではなく、自分なりの等身大のリーダーシップもあると捉え直してみるのはどうでしょうか? どのような場面でも、自分をリーダーに置き、自分の周囲360°に「こうしてもらいたい」と働きかけるリーダーシップを、自分アジェンダ®と呼んでいます。

目次

リーダーシップ研究アカデミー 橋本壽之

企業倫理を組織に定着させるためには、リーダーは一見合理的に見えることでも表層的な見方をせずに、己の欲を離れて普遍的な視点に立って判断し行動しなければならない。部下に倫理違反をさせないためには、解釈が分かれるような曖昧な指示を与えてはならないし、「後は全て部下に任せた」ではなく、部下が確実に全うできるよう最後まで責任を持って指導しなければならない。また、従業員は皆企業の重要な一員であることを自覚し、末端に至るまで正義の精神が横溢する企業文化を育て定着させることが極めて重要である。

企業倫理は、一度確立しても退行する危険は十分にある。なぜなら、企業倫理は元々顧客や投資を呼び込むため、という打算的な発想から生まれてきたことを思い出さなければ ならない。何らかの原因で社会不安に陥れば、倫理を守っていたのでは業績は上らない、倫理は得にならない、という以前の状況が再び頭をもたげる可能性は十分ある。そこで、企業倫理は打算に基づく次元から、高い精神性に根ざした欲求次元にまで高められなければならない。 不幸にして倫理的問題が発生した合、問題を矮小化し隠蔽しようとしても、隠しきれるものではなく傷を深くし、結果的には社会的に大きな損失を蒙る。迅速かつ大胆に取組むトップダウンによるリーダーシップが有効である。

そもそも、倫理上の問題を起こさないためには、経営者、株主、担当役員など各部署は、違反を隠蔽する体質を厳正に排除することが有効となる。 企業倫理は、一企業だけが取組むには大き過ぎる問題であり、社会全体としての取組が求められる。企業倫理は元々、普通の生活を営む権威を持たない大衆の素朴な疑問から起こったことから、今後も、多くの大衆がソーシャル・ネットワーキング・サービス(SNS)などインターネットを使って活発に意見を発信することにより、リーダー的役割を果たしていくことが期待される。

目次

要旨.......................................................... 2
1. はじめに.................................................. 4
2. 企業倫理の芽生え.......................................... 5
3. 企業の倫理向上への取組.................................... 6
3.1 消極的取組から積極的取組へ............................. 6
3.2 リスク管理............................................. 7
3.3 マニュアル化とその意味................................. 8
3.4 商慣習................................................ 10
3.5 リーダーの責任と義務.................................. 10
3.6 組織文化が果たす役割.................................. 13
3.7 倫理意識の維持........................................ 14
4. 不祥事への取組........................................... 15
4.1不祥事を隠蔽する企業防衛................................ 16
4.2不祥事の実態を明らかにする法の遵守...................... 17
5. 社会が果たす役割......................................... 18
5.1 大衆の役割............................................. 18
5.2 マスコミの役割........................................ 20
6.まとめ..................................................... 21
[参考文献・引用文献]......................................... 24

価格:660円

リーダーシップ研究アカデミー 桃井庸介

C社はワンマン社長のKが設立した中堅の情報処理サービス会社である。本ケースは、C社が株式上場の準備を始めた1989年4月から10月まで組織の変化に取り組んだ新任事業部長のリーダーシップに関する事例である。

目次
第1部 事例.. 1
<背景>.. 1
<職場環境の改善>.. 1
<チームリーダーへの直接指導>.. 2
<方針発表会議への参加>.. 2
<労働者派遣法に関する書類作成>.. 2
<取締役就任そして上場プロジェクトへ転身>.. 3
第2部 分析.. 3
■はじめに.. 3
<ワンマン社長Kの危惧>.. 3
■解凍.. 4
<前事業部長の管理行動とその影響>.. 5
<新任事業部長の初期行動>.. 5
■変化.. 6
<CLの課題レディネスとMのスタイル>.. 7
<事業部長としての信頼獲得>.. 8
<Kからの信頼>.. 9
■再凍.. 9
<取締役就任の意味すること>.. 9
<結語>.. 10
参考文献.. 10

価格:660円

The Situational Leader (Dr. Paul Hersey)

日本語訳はこちら ↓

「状況対応リーダー」を読むPayPal

(ポール・ハーシィ著 、山本(網)あづさ訳 山本成二監修)

状況対応リーダーシップ®の応用範囲の広さをドラマチックに示している使いやすいガイドブック。状況対応リーダーシップへの簡潔で強力な入門書。

  1. まえがき
    2. 訳 者 序
    3. プロローグ
    4. 序章
    5. 第1章 部下の管理
    6. 第2章 リーダーシップ・スタイル
    7. 第3章 状況の診断
    8. 第4章 最適スタイルの選択
    9. 第5章 リーダーシップ責任の確立
    10. 第6章 フォロアーを育てる
    11. 第7章 仕事振りをめぐる諸問題の解決

価格:850円

準備中

山本成二・山本(網)あづさ共著

「まえがき」より抜粋===

OJTと職場のコーチングや職場カウンセリング、職場での話し合い、などとどう違うのか具体的に説明せよ’と開き直られると説明に窮する。そもそも<OJT>なるものがなんであるかがハッキリしないからである。

その結果、<OJT>という用語は、<上司の部下に対する日常の職場での指導>を漠然と意味するに過ぎないものとなってしまった。こうした事情もあって、一方で<OJT>の大切さが強調されているのに、‘どうしたらOJTを行ったことになるのか分からない’という問題を引き起こしているように見える。

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目次

 
価格:850円