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Available courses

S.L.エッセンシャル(状況対応リーダーシップ®基本編)研修は、理論から実践まで、包括的な学習体験を提供します。

現代ではマネジャーの役割はますます複雑化し、適応力こそが組織の回復力の鍵となります。

次世代の状況対応リーダーシップ®トレーニングとして、リーダーシップの現場力:S.L.エッセンシャル(SLE)は、状況対応リーダーシップ®モデルの基礎をしっかりと理解することで、マネジャーはあらゆる課題に対応する対人的スキルを身につけます。

状況対応リーダーシップ® でリーダーシップの質を向上させよう!

中間管理職の皆様に捧ぐ、部下指導、人間関係、コミュニケーションに関する課題を解決するための特別なスキル学習がここにあります!行動科学に基づいた歴史ある理論、状況対応リーダーシップ®(S.L.)を使った組織内でのリーダーシップを学びましょう。

状況対応リーダーシップ®(S.L.)のコア(核)となる基本的な考え方を学び、部下指導、人間関係、コミュニケーションにおける様々な課題にスキルを磨きながらアプローチします。

基礎学習では、基礎的な知識学習を行います。学習したことを実際に使ってみるには、練習の繰り返しが必要です。

学習した「チームや相手のレディネスに適合するリーダーシップ」、「自分のレディネスに適合するセルフリーダーシップ」を実践するためには、一定期間の練習や試行錯誤を通したスキルトレーニングが必要です。そのための学習が、実践コーチングです。

リーダー行動習慣化のための実践コーチング

学習したことを習慣化させるために、日々活用し試行錯誤しながら、自ら行動変容するプロセスを支援します。

実践コーチングでは、各種状況対応リーダーシップ®ツールを使用して、自己・他人のフィードバックを得ながら、日々の行動変容を確認します。

パワハラの加​​害者にも被害者にもさせないために


このワークショップでは、職場のハラスメント防止担当者が、行動科学および状況対応リーダーシップ®を活用して、自社で使える防止策を導き出すことをねらいとしています。
ハラスメントが起こらない職場にするためにはどうするか、”行動”を軸に、具体的で現実的な防止策を考えます。  

【ねらい】
    • 職場にパワハラの加害者や被害者を生まないための防止策を導き出すことです。
    • 問題の原因をタスクで捉え、加害者や被害者のスタイルやレディネスやパワーを診断できるようにします。
    • 現状のスタイル、レディネス、パワーを診断したら、現状を改善するためのスタイル、レディネス、パワーを導き出します。
    • 状況対応リーダーシップ®を使って、パワハラ防止策を練り上げます。
【対 象】職場ハラスメント防止担当者など
【教 材】
    • テキスト:「ハラスメント問題を解決する鍵は“行動” ~ハラスメントを行動科学で考えてみました。」(ダウンロード)
    • 状況対応リーダーシップ®ワークブック(事務局から送付)
    • 参考書:「ハラスメントを行動科学で考えてみました。」(日本生産性出版刊、事務局から送付)
    • 講座サイト(設問や回答欄は本サイトにあります)
  • すべて修了された方には、修了証バッジが授与されます。

【期 間】開始日から6ヶ月以内

この「岩山ノート」を書き始めようと思った切っ掛けは、小生岩山泉(以下、執筆者という)が「入門から応用へ 行動科学の展開」を読み進めるに従い、内容の幅広さと深さ、それと何より、理論を導き出すための大規模な実態実験、検証が詳細に解説してあり、理論と実践が見事に展開されていることを知ったところから始まります。>>>続く

1日目【講座1の概要】

Aセクション.オリエンテーション

1)学んだ事を「現場の人の心」に落とし込むための考え方

「行動科学の展開」にP165に、「メンバーが『この人に従わないと心で決めたら、何をやってもだめです』」と、書いてあります。メンバーに「拒否の心理状態」を作らせないことは当然のこと、積極的に仕事に関わる気持ちにさせるには、指導者としてどの様な姿勢で臨んだらよいのかをご説明します。

2)このセミナーの目的は「理論を現場の人に定着させる

現場に落とし込むための方法(一学一実践)のご説明をご説明します。その方法(一学一実践)は、1カ月テーマを持って実践し、現場に落とす活動を行い、各講座の始めに実践報告してもらいます。

 

Bセクション.「行動科学の展開」の講義対象/第1章~第3

1章の主な内容

ページを追って要点をご説明します。

マネジメントとは。経営リソースの歴史。変化とは。組織とはどういうものか。リーダーの能力とは。リーダー能力は生まれつきか。動機づけの影響。優れた対人的能力の要素、など、「行動科学の展開」の各項目を現場の実例を添えながら解説して行きます。

 

■第2章の主な内容

人間の行動を理論的に考えてみよう。活動の種類とはどのようなものがあるか。意欲を高める。入手容易性とは。欲求には段階がある、など

 

3章の主な内容

ある工場の照明実験から、「自分達の仕事が業績に関わっていると感じるとどのような影響があるか」というお話。X仮説とY仮説とはどういうものか。非公式組織について。対人能力の向上はどうするのか。人間の動機づけの要因としては、二つの要因がある。意欲と満足の違いについて。4つの動機づけ理論の統合、など。



2日目【講座2】(前講座から約1カ月の実践期間をおいて開催されます)

Aセクション.「一学一実践」の実践報告

1カ月間掲げたテーマに自分はどう向き合ったのかの報告です。自分の実践もさることながら、他の人の実践を聴きながら、良い所は吸収していく。

 

Bセクション.「行動科学の展開」の講義対象/第4章~第7章

■第4章の主な内容

リーダーシップを定義する。成功したリーダーの特性やマイナスになる資質。組織理論の諸派について。最善のリーダーシップは存在するのか?など。

■第5章の主な内容

リーダーが状況にどう対応するか。一貫性の重要性、など。

■第6章の主な内容

リーダーシップには成功と効果性という観点がある。効果性は誰が決めるのか?目標と効果性は統合していく。3つの変素の関係。前任者と後任者の業績の関係。参画すると効果性が増す。指導スタイルとその効果について、など。

■第7章に主な内容

可変要素を考える。状況の診断について。指導スタイルを定義する。役割期待。状況に対処する方法を学ぶ、など。


3日目【講座3】(前講座から約1カ月の実践期間をおいて開催されます) 

Aセッション.「一学一実践」の実践報告

1カ月間掲げたテーマに自分はどう向き合ったのかの報告です。自分の実践もさることながら、他の人の実践を聴きながら、良い所は吸収していく。

 

Bセッション.「行動科学の展開」の講義対象/第8章~第9章

■第8章の主な内容

状況対応リーダーシップ®とは。状況対応リーダーシップ®の応用方法。適切なリーダシップ・スタイル、部下のレベルの診断について、など。

■第9章の主な内容

組織上のパワーの認識。組織上のパワーの種類。ポジション・パワーとパーソナル・パワーの違いとその活用。権限移譲について、など。


4日目【講座4】(前講座から約1カ月の実践期間をおいて開催されます)

Aセッション.「一学一実践」の実践報告

1カ月間掲げたテーマに自分はどう向き合ったのかの報告です。自分の実践もさることながら、他の人の実践を聴きながら、良い所は吸収していく。

 

Bセッション.「行動科学の展開」の講義対象/第10章~第13章

■第10章の主な内容

期待の高さと生産性。成長サイクルについて。強化のスケジュール。行動修正による部下の変化、など。

■第11章の主な内容

行動は退行する事もある。感情レベルの制御。部下の指導矯正の注意点。積極的に矯正する、など。

■第12章の主な内容

ジョハリの窓。フィードバック。リーダーシップ・スタイルをお互いに納得して契約する、心理的安全性と自己開示、など

■第13章の主な内容

部下のスキルをスタイルとして分析する、など。


5日目【講座5】(前講座から約1カ月の実践期間をおいて開催されます)

Aセッション.「一学一実践」の実践報告

1カ月間掲げたテーマに自分はどう向き合ったのかの報告です。自分の実践もさることながら、他の人の実践を聴きながら、良い所は吸収していく。


Bセッション.「行動科学の展開」の講義対象/第14章~第15章

■第14章の主な内容

状況対応リーダーシップ®を導入する、など。 

■第15章の主な内容

戦略を変更したことに対する理解。変化のサイクル。組織の成長、など


6日目【講座6(最終講)】(前講座から約1カ月の実践期間をおいて開催されます)

 この講座は、前5回分の総括です。実践の活動の報告と今後の活動宣言です。


 

準備中

  • 病期の段階とリーダーシップスタイルの整合性
  • 理学療法のプロセスと状況対応リーダーシップ®
  • 医療技術者に対する状況対応リーダーシップ®の活用
  • 事例研究:患者の成熟度診断
  • 事例研究:医療技術者の成熟度診断
  • トランスセオレティカル・モデル:行動変容ステージ
  • 自己効力感の向上の施策
  • 事例研究:脳血管障害の患者対応
準備中
 
自分のキャリアについてじっくりと考えてみるための、連続講座です
キャリアを考えるということは、将来在りたい姿に向かってどのように進んでいくのか、ということではあるのですが、その「将来在りたい姿」というのがなかなか見つかりづらいです。そもそも、見つけようと思っても知っているものの中からしか選べませんから、この時点で自分で自分の将来を限定することになっているのではないかな? という気になってしまいます
かといって、そのままにしておくと、時間だけがたっていくことになってしまいます
そこで、この連続講座では、かなり広い範囲でキャリアに関することを取り上げていこうと思います

全体で10の単元があります。それぞれが2~3個のコマで構成されていますので、全体では25のコマがあります。単元の順に考えていただくのが良いのですが、自分の関心のあるところから受講しても構いません。ただ、単元の中は話の順というものがありますので、順番に受けて下さい
必修科目と選択科目があります。選択科目は他の講座でも提供されているものですので、そちらを受講していれば、当講座は受講しなくても構いません
必修科目は必ず受講してください。何度受講していただいても構いません。その都度、違ったことに発想が及ぶことがあるでしょう
 
※守秘義務について※
 講座の中では参加者同士で話をすることがあります。その時に耳にした話は他所ではなさらないで下さい

「行動科学の展開」(日本生産性本部、2000)で紹介されている理論やモデルの基礎を地図としてまとめたリーダーシップ地図®について学習します。このことにより、行動科学の基礎を理解することができます。

行動科学の基礎を理解し、自分で使いこなせるようになることが、リーダーシップ地図®学習の目的であり、次のステップである「自分のリーダーシップ教科書を作成する」ための土台になります。

これまでに学習してきたことを活用して、自分で考えるリーダーシップの教科書を作成します。

【目標】電子出版すること

【ページ数】自由

【形式】自由 

【期間】1年間(ご提出は合格するまで何度でもできます)

サイト参加者で創る行動科学とリーダーシップの用語集です。 

行動科学やリーダーシップに関してわからない用語やよく知りたい用語がありましたら、用語だけでもエントリしてください。その用語について解説を加えられるメンバーがいましたら、ぜひ解説をお願いします。

やりたい気持ちは、どうして起こるのでしょう。やりたくないことでも嫌なことでもやらなければという気持ちが起こることがあります。それはなぜでしょうか。自分のためではなく他人のためでもやらなければと思うこともあります。それはどうしてでしょうか。

自分の夢に向かって一所懸命行動する、大事な人のために大変だけれど、やらなければならないと感じる気持ち、困っている人たちがいる、なにかできることはないかと思う気持ち、いろいろな場面で「やりたい気持ち」が生じます。

その一方で、やる気が起こらない、ただ目の前の作業をこなすだけ、やっても意味を感じない、辞めたくなる、毎日が憂鬱、そんな気持ちもあります。

なにが違うのでしょうか。

 行動科学では、やりたい気持ちを欲求や行動で分析します。その集大成として、状況対応リーダーシップ®モデルがありますが、これは「やりたい気持ちを持続させるための行動モデル」です。

状況対応リーダーシップ®は、やりたい気持ちがどのようにすれば起こり、持続するのかを示しており、そのためのキーワードは、目標、タスク、レディネスです。

リーダーシップ研究アカデミー主宰 網あづさ 

支援対話研究第3号掲載, 2016

現代社会は、なにが善くてなにが悪いのか、貧困、格差、自殺、詐欺、金融危機、テロ、異常気象など、混沌としている。このような世の中で、リーダーシップを、強者と弱者、win-winwin-loseのように自分と他者の利益を区別する二者択一の枠組みでとらえていると、強者や勝者は「自分さえよければいい」、弱者や敗者は「他人事のリーダーシップ」を語るだけになってしまう。本稿では、「内包的な自分」という概念を提言し、自分を取り巻く環境を運命共同体プラットフォームととらえ、そして、「意識していない層」にある欲求を「存在層アジェンダ」ととらえる。現代社会の問題を解決する方法として、「内包的な自分」が「存在層アジェンダ」を探求し実践する「自分事のリーダーシップ」を提言する。

目次

リーダーシップ研究アカデミー主宰 網あづさ

「困ったときは自分アジェンダ®を 実践~パワハラ事例から」は、2020年9月に学問の大衆化シンポジウムで発表したスライドです。実際のパワハラ事例を、状況対応リーダーシップ®にもとづいて現状分析し、自分アジェンダ®でパワハラ状況からの脱出を試みています。

困ったときに、受け身で待つだけではなく、諦めてしまうのでもなく、自分なりにできることを行動する考え方と方法を提案します。待っていても助けは来ないし、諦めれば困ったことは解決しません。

リーダーと聞くと、偉い人や強い人がイメージされるので「わたしには関係ない」と感じる人は多いかもしれません。まして困っているときや弱っているときには、リーダーシップという発想もなかなか浮かばないかもしれません。

リーダーシップを、偉い人や強い人から感じられる大きなものだけではなく、自分なりの等身大のリーダーシップもあると捉え直してみるのはどうでしょうか? どのような場面でも、自分をリーダーに置き、自分の周囲360°に「こうしてもらいたい」と働きかけるリーダーシップを、自分アジェンダ®と呼んでいます。

目次

リーダーシップ研究アカデミー 橋本壽之

企業倫理を組織に定着させるためには、リーダーは一見合理的に見えることでも表層的な見方をせずに、己の欲を離れて普遍的な視点に立って判断し行動しなければならない。部下に倫理違反をさせないためには、解釈が分かれるような曖昧な指示を与えてはならないし、「後は全て部下に任せた」ではなく、部下が確実に全うできるよう最後まで責任を持って指導しなければならない。また、従業員は皆企業の重要な一員であることを自覚し、末端に至るまで正義の精神が横溢する企業文化を育て定着させることが極めて重要である。

企業倫理は、一度確立しても退行する危険は十分にある。なぜなら、企業倫理は元々顧客や投資を呼び込むため、という打算的な発想から生まれてきたことを思い出さなければ ならない。何らかの原因で社会不安に陥れば、倫理を守っていたのでは業績は上らない、倫理は得にならない、という以前の状況が再び頭をもたげる可能性は十分ある。そこで、企業倫理は打算に基づく次元から、高い精神性に根ざした欲求次元にまで高められなければならない。 不幸にして倫理的問題が発生した合、問題を矮小化し隠蔽しようとしても、隠しきれるものではなく傷を深くし、結果的には社会的に大きな損失を蒙る。迅速かつ大胆に取組むトップダウンによるリーダーシップが有効である。

そもそも、倫理上の問題を起こさないためには、経営者、株主、担当役員など各部署は、違反を隠蔽する体質を厳正に排除することが有効となる。 企業倫理は、一企業だけが取組むには大き過ぎる問題であり、社会全体としての取組が求められる。企業倫理は元々、普通の生活を営む権威を持たない大衆の素朴な疑問から起こったことから、今後も、多くの大衆がソーシャル・ネットワーキング・サービス(SNS)などインターネットを使って活発に意見を発信することにより、リーダー的役割を果たしていくことが期待される。

目次

要旨.......................................................... 2
1. はじめに.................................................. 4
2. 企業倫理の芽生え.......................................... 5
3. 企業の倫理向上への取組.................................... 6
3.1 消極的取組から積極的取組へ............................. 6
3.2 リスク管理............................................. 7
3.3 マニュアル化とその意味................................. 8
3.4 商慣習................................................ 10
3.5 リーダーの責任と義務.................................. 10
3.6 組織文化が果たす役割.................................. 13
3.7 倫理意識の維持........................................ 14
4. 不祥事への取組........................................... 15
4.1不祥事を隠蔽する企業防衛................................ 16
4.2不祥事の実態を明らかにする法の遵守...................... 17
5. 社会が果たす役割......................................... 18
5.1 大衆の役割............................................. 18
5.2 マスコミの役割........................................ 20
6.まとめ..................................................... 21
[参考文献・引用文献]......................................... 24

価格:660円

リーダーシップ研究アカデミー 桃井庸介

C社はワンマン社長のKが設立した中堅の情報処理サービス会社である。本ケースは、C社が株式上場の準備を始めた1989年4月から10月まで組織の変化に取り組んだ新任事業部長のリーダーシップに関する事例である。

目次
第1部 事例.. 1
<背景>.. 1
<職場環境の改善>.. 1
<チームリーダーへの直接指導>.. 2
<方針発表会議への参加>.. 2
<労働者派遣法に関する書類作成>.. 2
<取締役就任そして上場プロジェクトへ転身>.. 3
第2部 分析.. 3
■はじめに.. 3
<ワンマン社長Kの危惧>.. 3
■解凍.. 4
<前事業部長の管理行動とその影響>.. 5
<新任事業部長の初期行動>.. 5
■変化.. 6
<CLの課題レディネスとMのスタイル>.. 7
<事業部長としての信頼獲得>.. 8
<Kからの信頼>.. 9
■再凍.. 9
<取締役就任の意味すること>.. 9
<結語>.. 10
参考文献.. 10

価格:660円

The Situational Leader (Dr. Paul Hersey)

日本語訳はこちら ↓

「状況対応リーダー」を読むPayPal

(ポール・ハーシィ著 、山本(網)あづさ訳 山本成二監修)

状況対応リーダーシップ®の応用範囲の広さをドラマチックに示している使いやすいガイドブック。状況対応リーダーシップへの簡潔で強力な入門書。

  1. まえがき
    2. 訳 者 序
    3. プロローグ
    4. 序章
    5. 第1章 部下の管理
    6. 第2章 リーダーシップ・スタイル
    7. 第3章 状況の診断
    8. 第4章 最適スタイルの選択
    9. 第5章 リーダーシップ責任の確立
    10. 第6章 フォロアーを育てる
    11. 第7章 仕事振りをめぐる諸問題の解決

価格:850円

準備中

山本成二・山本(網)あづさ共著

「まえがき」より抜粋===

OJTと職場のコーチングや職場カウンセリング、職場での話し合い、などとどう違うのか具体的に説明せよ’と開き直られると説明に窮する。そもそも<OJT>なるものがなんであるかがハッキリしないからである。

その結果、<OJT>という用語は、<上司の部下に対する日常の職場での指導>を漠然と意味するに過ぎないものとなってしまった。こうした事情もあって、一方で<OJT>の大切さが強調されているのに、‘どうしたらOJTを行ったことになるのか分からない’という問題を引き起こしているように見える。

===

目次

 
価格:850円
 

本講座は、S.L.所属トレーナー資格取得のためのインターネット講座です。

状況対応リーダーシップ(R)(S.L.)プログラムで使用する教材などをひと通り体験していただき、ご自身の経験や言葉を使って、状況対応リーダーシップ(R)の解説レディネスを高めていただくことを目的としています。

受講にはS.L.所属トレーナー契約が必要です。

【期間】半年間(ご提出は合格するまで何度でもできます)

状況対応リーダーシップ(R)トレーナー認定集合研修の最終課題です。

ご提出は受講後でも受け付けますが、当日の受講とこの課題提出をもってS.L.指導演習の修了となります。当日の講座受講のみではS.L.認定トレーナー資格取得となりませんので、必ずご提出をお願いいたします。

期限:  「S.L.指導演習」受講日より1カ月以内

S.L.テイキングチャージを指導するトレーナーのためのゼミ

  • 事前課題
  • 指導の流れ
  • 指導のポイント
  • 指導演習

「S.L.カタリストとしてのリーダー」を指導するトレーナーのためのゼミ

  • 事前課題
  • 指導の流れ
  • 指導のポイント
  • 指導演習